人事採用担当者は、業態や業種が異なっても、採用選考について次の悩みを少なからずとも抱えています。
１．母集団の中から優秀な学生を見つけ出すにはそうすればよいか
２．優秀な学生の採用について、どうやって最終面接を担当する役員から了解を獲得するか
３．内定辞退を減らすためにはどのようにすればよいか
母集団の中から優秀な学生を見つけ出すためにはどうすれば良いかといいうことになります。
パーソナリティ（人柄・性格）に注目していた時代から、成果を生み出す行動特性を注目するように変化してきました。自社の求める成果を生み出しやすい行動特性を持った学生を見つけ出すのです。ですから、求人企業、求人職種によって優秀な学生の評価基準が異なります。もちろん、共通な項目も存在しますが、その重要度合いはことなるでしょう。今までは対人関係能力の高低、積極性の有無という漠然とした評定項目であったものを、具体的な評定項目に変更。職場で成果をあげる行動特性を重視することとなったのです。
例として、営業職について考えてみましょう。求人企業は、扱っている商品の特性から、既存顧客から定期的に注文を頂戴するルート営業が8割、新規開拓の営業が2割です。この売り上げ比率と、1人の営業職が両方の業務を兼務していくことは、事例企業の戦略のうえで変わることはありません。この事例企業は次にあげるものを重視するはずです。
「既存顧客との信頼を維持強化することのできる対人関係能力」
「チームで仕事を成し遂げる対人関係能力」
「顧客の抱える問題を解決しようとする積極性」
「新規顧客の開拓を開拓しようとする積極性」
評定項目を具体的にすると、人物像が偏ってしまう結果に陥ってしまうのではないかと心配する方がいると予想されます。しかしながら、成果を具体的にしても、プロセスには幅がありますので、その心配の必要はありません。
例えば、既存顧客との信頼を維持強化という成果について考えてみます。これを実現するために、短時間の商談で頻繁に訪問するスタッフもいれば、頻繁ではないが1回の商談を長く持つスタッフもいます。成果は一緒でも多様なプロセスが期待できるのです。
ここで評価項目が決まったので、次に評価要素についてです。既存顧客との信頼関係を維持強化できる人材と評価するには、どのような要素が必要でしょうか?私は４つの要素を考えました。
１．相手の考えや感情に理解を示してきた。
２．異なる価値観にも理解を示してきた。
３．組織の目的達成と活性化に貢献してきた。
４．組織や集団のメンバーと信頼関係を築いてきた。
これらの要素を、過去の経験の聴取から得られれば良しとします。 さらに要素の評価基準点数を考えます。今までは5段階で評価してきましたが、考えるのに時間がかかるので3段階への変更を目論んでいます。優・普通・不可でかんがえる。各評価項目では3段階で評価し、最終的な総合評価は5段階で、最優・良・標準・劣・不可とします。これは、複数の面接者間で基準の共有化することが重要です。
実際の採用面接をこなしていく中で、共有化していくしかありませんね。
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